KPI怎么设置

KPI具体制订
1、 做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。
2、 采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。
3、 统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。
4、 采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。
5、 采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。
6、 每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。
7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。
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六西格玛企业管理中业务目标和关键的绩效指标是什么？

六西格玛管理业务目标和关键的绩效指标
像其他任何成功的项目一样，六西格玛项目也应当支持关键的业务目标以赢得高层管理人员的支持。通过关键的绩效指标，任何改进都应当是可衡量的，这意味着理解业务目标和了解哪些指标是可能被影响的，在制定关键的业务目标时，公司通常以下列形式设定富有进取心的安排：市场份额和销量增长、维持市场份额的同时增加可赢得性、推出创新产品或削减运营成本，即通过在中国扩大生产规模和将后台业务外包到印度等。
虽然每家公司都试图以长期赢利能力作为关键目标，但是这些企业并不是总是很清楚如何权衡销售增长和利润增长的关系 。以电脑制造商戴尔公司为例，其一个关键性的目标是必须改进价格。公司的首席执行官凯文罗林斯2006年8月说公司为了赢得得志份额在一些市场上的价格降得过狠了，这伤害了公司的盈利能力，我们没有做好，他说，投资者也感到很沮丧，收益报告公布后，戴尔的股票价格下跌超过5.02亿美元。公司没有继续以价格的损失为代价提高市场份额，而且选择改善价格。2006年的收入发布显示第三季度的净收入为6.77亿美元，比上年同期增加了11.7%，毛收入同比增长了3.4%，金额144亿美元。投资者看好公司的举措，重拾了信心，也推高了公司的股份的大幅上涨。价格恶化导致利润损失可能也是迈克尔载尔重新出山、再次执掌该公司的一个原因。
问题领域
当定价被确定为需要改进的关键领域后，管理人员在开始修复 问题之前需要先查明问题的来源。想象一下面临华尔街的巨大压力时戴尔公司的管理人员是如何迅速地应对不利局面的。这需要多职能的利益相关者团队围绕来自内部和外部环境的问题集思广益，这些问题类似于客户服务人员， IT部门，高级管理人员，定价部门，销售部门等，尽管许多问题涉及多个职能部门，但为了展示方便，按职能部门分析。
客户服务人员
客户经常抱怨开发票的问题吗？
接到订单时， 客服代表发现了哪些类问题，发生的频率如何 ？
IT部门
是否有已知的与计算机或程序有关的问题影响了销售或定价人员的生产力？
现有报价系统中的折扣代码是否已经超过了有效期？在没有正当理由的情况下，员工可以使系统控制失效吗？
是否存在一个单一的数据库，里面包含标价、核准的或者系统生成的价格以及发票价格？
哪些人有权限访问哪些价格数据，规定清楚吗？安全防护和进入的权限在系统中真正实施了吗？
报价仅仅在规定的报价期限内有效吗？客户销售/销售人员能使用两年前就到期的价格购买产品吗？