为何要谈流程绩效

企业不同部门如何分工，如何协调等问题，这都不是客户关心的，客户只关心你的企业能否在最短的时间内由统一接口提供整合的、最优质的服务。 人力资源体系也有一个绩效考核，但目前绝大部分企业还狭隘的停留在对岗位工作考核上，而没有考虑流程本身端到端的绩效需求。 为何很多组织不谈流程绩效 既然做流程绩效管理有如此大的好处，为何大部分组织并没有开展这一工作呢?我们需要了解一下原因，以便有利于此工作的有效开展。 客户质量的提高涉及到方方面面的事情，比如客户眼中的服务质量维度是什么?这些质量指标与内部哪些流程有对接?这些流程涉及多少部门多少岗位?各部门岗位是如何影响这些指标的?提高这些质量指标的关键点在哪里?由谁来计划、组织、监控整个工作持续有效地开展?整个工作的持续动力在哪里? 所以，流程绩效管理绝对是一个系统工程。 如何做流程绩效管理 那我们如何才能有效执行好流程绩效管理工作呢?总裁学习网总结了一套方法，命名为“流程绩效管理六步法”。 第一步：取势 这里的取势有两层含义： 一是高层支持。对于目前国内企业发展水平而言，流程管理理念还不够深入，对流程设置绩效指标并有效管理的企业，更是非常罕见。所以，如果计划启动此工作，必须得到公司高层的大力支持，而且是真正地、坚定不移地、持续地支持。 二是选择恰当的时机。和平年代，上至老总下至普通员工都不想折腾，而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情。所以，如果想成功推动这项工作，还要选择启动的好时机，像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机。 第二步：成立推动组织 上文说过，流程绩效管理工作是一个系统工程。所以必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，组织成员应该是关键流程领域的负责人。这个组织具体的工作职责是： 1、组织协调;2、工作策划;3、执行工作计划;4、检查工作效果;5、资源提供;6、重大问题决策。 第三步：流程重要度分析 有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程。所以，应该首先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开。

卓越绩效评价准则中哪些属于核心竞争力的条款

适当的对比性数据：
a)在实现战略目标方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；
b)在组织治理方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；
c)在公共责任方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；
d)在道德行为方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；
e)在公益支持方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。
全面提升企业质量管理水平,使质量管理更加标准化、条理化、具体化

关于绩效考核如何进行量化指标的分解

绩效考核中，量化指标的分解需要以下过程：
　　1、量化考核指标体系构建
　　2、考核指标量化分析流程说明
　　3、设计考核指标权重
　　4、确定指标考核标准
　　5、明确指标来源
　　绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。