项目施工过程中出现工程延误及工程延期，该如何处理？

从形式结果上来看，工程延期和工程延误最终都将导致工程拖延，但由于建设单位与承包单位两者所承担的责任划分不同，工程延期和工程延误在性质上也有不同。

工程延期：由于建设单位原因造成的，经项目监理机构和建设单位的认可同意延长施工工期的工程拖延情况。如，由于建设单位要求设计变更、工程量增加而导致工程拖延就属于工程延期。即工程延期是非承包单位责任形成的工程拖延，此时承包单位不仅有权要求延长工期，而且还有权向建设单位提出费用索赔要求，以弥补由此造成的额外损失。

工程延误：由承包单位责任造成的工程拖延。如施工单位完成的工程质量不合格而造成返工引起的工程拖延。工程延误所造成的一切损失应由承包单位自行承担，同时，建设单位还有权依据施工合同对承包单位执行违约误期罚款。

明确工程延期与工程延误的区别很重要，不同的责任划分与处理结果，能够促使建设单位与施工单位，更加重视工程建设进度，提高把控意识，避免工程拖延的发生。当然，实务中只能做到尽量避免，无法完全杜绝，一旦发生工程拖延，判定属于工期延误，则对承包商按照合同约定进行处理；判定属于工程延期，则需要申报工程延期处理。

1、工程延期的处理

对于工程延期的处理主要包括延期申报与延期审批两部分。其中，延期申报需符合相关法律规定的延期申报条件；延期审批则主要由监理工程师与监理机构负责。

工程延期申报条件

因图纸或建设单位要求的原因，监理工程师发出工程变更指令而导致工程量增加。

因异常恶劣的气候条件，导致承包单位难以掌控的特殊情况。

由建设单位造成的任何延迟、干扰或障碍，如未及时提供施工场地、未及时付款等。

合同所涉及的任何可能造成工期延期的原因，如延期交付图纸、工程暂停施工（不包括监理工程师纠正施工单位错误行为的暂停施工）、对合格工程的剥离检查及不利的外界条件等。

除施工单位自身以外的其他任何原因，如一周内非承包单位原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时等。

施工合同专用条款中约定或工程师同意工期顺延的其他情况。

工程延期审批

当工程延期事件发生后，承包单位在合同规定的有效期内向监理机构提交工程延期申请表。延期申请表中应详细说明工程延期的依据、工期计算、申请延期竣工日期，并应附有证明材料，如工期的影响事件、监理指令、工程变更单等。

监理工程师在接到申请后应及时进行调查核实，对延期要求符合施工合同文件中规定条件的应予以受理。当影响工期时间具有持续性时，项目监理机构可在收到承包单位提交的阶段性工程延期申请表并经过审查后，先由总监签署工程临时延期审批表并报建设单位。当承包单位提交最终的工程延期申请表后，项目监理机构应复查工程延期及及时延期情况，并由总监签署工程最终延期审批表。

2、如何避免和减少工程拖延

建设工程工期拖延会导致建设单位经济上的损失，同时，也会降低施工单位的信誉，因此，如何避免和减少工程拖延，有效保障工期进行就显得尤为重要。

管理保障

在工程项目的管理工作上，作出相应的工作任务分配，组织相关人员全面负责项目施工进度的安排与协调。依据施工重点，高效协调劳动力、机器设备、建设材料的周转调配，保证工程进度的可控性。

充分利用奖惩制度调动人员的工作积极性，如组织生产竞赛，在保证工程质量的前提下，实行工期竞赛奖惩。提前者重奖、拖延者重罚。

技术保障

在技术上，做好图纸设计工作，为整个工程项目提供详尽有力的技术支撑。加强设计人员与施工人员的沟通，做好施工技术交底，严格验收，防止因技术质量问题返工。

积极采用新技术、新工艺、新材料，提高工程建设效率，同时不断优化施工方案，确保工期。

在入场前，做好各项人员的技术培训，保证施工人员熟练掌握各项操作技术，遵守相关操作规章。重视工程机械的检修维修工作，保证各项工程机械设备正常工作。

施工准备保障

1、高效率工作，在签订合同同时，即开始工程建设的全面准备工作。

2、加强与工程项目各主体的沟通工作，与建设单位、监理单位、设计单位及政府部门保持有效沟通，协调安排进场事宜。

3、及时进场，组织施工队伍快速清理施工现场，搭建相关临时实施，同时做好相关建设材料、建设机具的运输进场工作，确保工程项目能够顺利、按时开工。

4、做好相关工作的提前准备，可以超前进行的部分应打好提前量，如模板方案设计、制作、混凝土配合设计等。

资金保证、关键机具提前安装

保证工程款项资金充足，按时发放施工人员劳务费用，为建设施工人员提供充足保障；同时提前安装相关关键的建设机械器具，如塔式起重机、龙门架。

需要注意的是，在重视项目工期的同时也要做到保证工程质量。若为了避免工期拖延情况发生，一味关注追赶工期，忽视工程质量管理，最终将会得不偿失。

工程延期与工程延误虽然在责任划分上并不相同，但两者却都为建设工程带来严重的工程拖延问题，造成建设单位、施工单位的经济损失与信誉损失。建设单位与施工单位应充分了解工程延期、工程延误两者区别，明确各自在工程建设中的相关责任义务，避免工程拖延问题发生。

在装饰行业，延期是常见现象，背后是系统的缺失与组织效率的弱化。要知道，系统=流程+制度+工具。制度是用来解决标准问题的，而流程是解决行为问题，高效流程=简单+重复。而好的工具胜过一百次的指导。构建完善的签单系统、客户管理系统、交付系统是非常重要的。而完成这些目标的前提就是，逐步完善和规范化工作中的流程、制度。

我们必须从系统上解决，单从某一方面是没有办法有效避免的。

首先是加强订单审核，订单是一切问题的源头

订单指的是设计师在与客户签定的施工项目和主材项目等等合同。订单的问题主要表现在以下几个方面：

1、设计师签单时候乱承诺，导致后天客户扯皮影响整体施工节奏。解决方法是加强书面化管理，所有承诺必须形成书面文字申请才有效，同时把这一项写进合同备注条款。

2、订单数据和项目尺寸等明细不够精准，导致后期下单的数量、尺寸出现较大的偏差。比如说地砖这个项目，由于拼花与正铺、斜铺的用料有很大的不同，我们设计师不出拼花图并进行现场二次复尺，很有可能造成施工现场地砖用量与实际面积不符，从而导致施工成本增加，施工协调问题难度加大，客户信任指数开始下降。解决方案是，对设计师必须建立图纸规范与审核流程，同时加强二次复尺流程，以保障数据准确性。

3、设计师施工图纸缺乏标准和规范，很多设计师制作施工图纸时候，都没有按照图纸规范标准进行，导致施工过程在不断的进行设计变更，客户没有搞晕，施工队先晕倒了。

其次、建立计划管理体制和部门协同机制

构建计划管理的第一要求就是时间要素，每个环节每项工作都要有具体的时间标准。比如：产品下单工作时间控制点。定制产品开工时间：三天必须进行现场测量、六天必须出图、十八天必须跟客户签订合同、合同签署三天必须下单；非定制产品瓷砖开工三天后测量，测量后两天出图，图纸出完四天签订合同，合同签署第二天下单；壁纸类，开工50天后或者客户缴纳中期款下工地测量，测量后一天内出图，图纸出来后三天签订合同，合同签署后一个工作日下单。

构建计划管理的第二要素就是建立项目制管理，完善责任体制。项目制管理有三个角色需要完善，分别是决策、执行、监督这三个角色，决策就是遇到问题怎么办，执行就是围绕目标去落实方法，监督是是否按照计划和流程规范进行。

部门协同机制，说到底就是部门之间如何协同，岗位之间如何协调的问题。部门之间的协同首先要解决主次问题，从行政级别来看，设计部、工程部和产品部都是平行部门，但是项目制管理要求，就项目而言，我们必须建立以工程为主，设计、产品部为辅的管理方式。这样的话，有一个问题我们就很清楚了，设计部与产品部怎么配合就由工程部来统一调度了。产品部什么时候配送、什么时候安装都由工程部来统筹。其次我们要根据流程建立下游对上游工作的验收机制，比如，木工结束，由油漆工进行验收。

岗位之间如何协调，核心是责任清晰，为此我们建立告知、执行反馈和检视三大责任。告知的人就是流程发起人，执行反馈者就是被告知的人，他要对告知的结果进行评估反馈，检视人通常是监理来担当，他的首要责任就是告知与执行者责任必须清晰，一旦不清晰就是检视人的责任。

最后，加强预警管控，杜绝计划赶不上变化

我们经常抱怨计划赶不上变化，殊不知，问题的本质就是我们制定计划的时候出了问题，没有将变化充分评估，纳入计划进行管理。为此，我们必须建立一套预警管理体系。

预警管理包括客情预警、设计预警、施工预警。客情预警：是指以客户需求和满意度为核心，建立一套事先告知、事中反馈、事后回访的客户跟进流程。比如开工前，我们必须围绕客户关注点建立提示信息，什么时间开工、开工现场客户要准备哪些工作、开工要具备哪些条件，需要客户配合的事项有哪些，特别是涉及到钱的问题，产品下单的问题要提前告知。施工预警包括：进度预警、质量预警。为此我们建立预交底程序、施工现场动态交底程序、现场会管控程序、体检式工程巡查程序和工程结案程序等过程管理的模式。