如何理解KPI关键绩效指标？

KPI，就是一种辅助管理的工具，不是所有的企业都适用。

一般很难推行，为什么？核心的问题是钱不到位，包括两点：第一公司的钱跟不上。第二绩效激励的钱跟不上。合二为一还是公司的钱跟不上。公司没有营收，没有利润，拿什么去绩效激励。没有绩效激励，绩效考核就会流于形式或半途而废。

KPI最终的目标一定是为了绩效改进，如果公司在管理方面没有什么大的问题，如果公司目前的战略关注点主要是营收和利润，可以只针对性的进行考核，比方说销售部。

工作中，如何制定KPI？

本文共计848字，读完大约使用2分钟时间。KPI的作用：KPI能引导员工行为与公司的整体战略目标保持一致，实现员工行为的“战略制导”；KPI使员工明确工作的标准和要求；KPI为绩效管理和上下级的交流沟通提供了一个客观基础。

那么，工作中，如何有效的制定KPI呢？

设计原则：为了便于考核，检查对考核过程和结果的争议，KPI在编制时应遵循“SMART”原则

1、具体的 (Specific)：KPI应该具体、清晰

2、可衡量的 (Measurable)：KPI应该可以被衡量和考核

3、可达到的 (Attainable)：KPI经过努力应该能够达成

4、相关的 (Relevant)：KPI与工作内容应该紧密相关

5、基于时间的 (Time-based)：KPI应该有明确的时间节点要求

为了保证KPI能够被考核，KPI应从时间、质量、数量、成本四个维度进行说明，并在目标中加以明确。但在实际设计应用时容易陷入的误区：

1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题

2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题

3、对可实现原则理解偏差带来的指标中庸问题

4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题

5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题

设计思路：1、鱼骨分析法：根据职责分工确定个体与组织利益相关点，再根据岗位找出成功的关键因素制定相应指标，最后进行分界。

2、量化工作：从工作要求与时间节点上进行量化，但应结合实际岗位灵活处理。

3、PDCA循环：将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（action）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决的工作方法，这是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

4、支持环境：有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

总的来说：一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。

你在工作中是如何制定KPI的呢？欢迎在下方留言讨论。

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